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比技术更重要的是留住人才——访东软集团董事长刘积仁发布时间2018-02-26 发布人:外联英才-辽宁外联集团—东北专业人力资源服务机构 浏览次数:277
编者按

又过20年,我们再相会

1998年的春节联欢晚会上,歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》,歌曲迅速传唱大江南北,此后一整年的时间里,整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。

1998年,改革开放20周年,吴晓波在他的《激荡三十年》中,将这一年的主题定为“闯地雷阵”,语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话:“不管前面是地雷阵还是万丈深渊,我都将一往无前,义无反顾,鞠躬尽瘁,死而后已。”

朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难,在邓公南巡6年之后,迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞,于是在那一年,潘宁无奈出走,褚时健锒铛入狱。

在这样一个巨变之年,中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思?这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们,无疑是一笔前鉴的财富。

所幸的是,《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式,真实记录下20年前中国企业家的所思所想,在纪念改革开放40周年的今天,我们相信做这样的回望是有益的,更是必要的。

是为前言。

主持人的话

博士的人才观

北京有这么一句话“傻得跟博士似的”,是对一些读书读得不谙世事的博士们的一句调侃。刘积仁也是个博士,他是一位对市场研究得很透的博士,尽管他学的是计算机。他有一套非常前卫的理论,其中最吸引我的是他的人才观。

在人才就意味着财富的今天,人才流失一直是令人大伤脑筋的问题,高薪加前途成了挖对手墙脚的武器。刘积仁的人才观与此有很大的不同,他跳出了圈住现有人才的局限,立体地看待人才的流动。单一的人才流失对企业建设的一个层面会有一些影响,但对于整个的团队来讲,一套稳定发展的人才体制是保持企业健康、稳定发展的根基。东软集团的大门永远敞开着,有许许多多的人才在此出出进进,不断有人在此贡献他们的智慧。因此尽管有我们看来太高的流动率,但企业仍能够持续地发展,事业不断地进行下去。“在此我们培养了一批人,他们做了贡献,走了;又培养了一批人,做了贡献,又走了。总有那么一段时间为企业做出了贡献,企业得到稳步地发展。”

对老板们,这无疑是一套崭新的思路,对于国有企业老总尤其如是。

我们不可能把人才始终搂在自己的身边,更没必要如此。

我们也没有那份钱“包办”哪一个真正的人才,即便有又何苦要这么做。

我们只能建立一套吸引人才的体制,自然就会有人才聚拢到你的大旗下。

这就是一位博士企业家的人才观。

中国人适合搞软件企业吗?

主持人:作为一家软件集团公司的老总,你对中国的软件行业、软件市场及软件企业的发展水平能否做出自己的评判?今后一些年的发展前景将会如何?

刘积仁:被全世界公认的两个适合搞软件的发展中国家一个是中国,一个是印度,这是两个能够提供软件资源和人才的大国。中国和印度还不同,中国不仅能提供软件人才,自身也存在很大的市场。应该说,在这点上我们很值得庆幸,因为在高科技领域,中国很少能让世界达成共同的认识。在这一点上,我们一方面是感到很幸运,另一方面是感到刺激:中国人能否发展起自己的软件事业?至于说中国人是否适合从事软件这一行业,我认为答案是肯定的;是否能搞起自己的软件产业特别是大规模的软件产业,这个答案是不定的。因为到目前为止,中国还没有形成让世界认可的自己的软件产业,这两个事实让我们觉得又服气又不服气。不服气的是为你们打工,受你们领导的时候,你们不也承认我们不错嘛。

世界软件市场历来是美国人一统天下,但在1996年国际软件公司50强排名中,一些德国、日本的企业也挤了进去,这很说明一些问题。当然,我们目前的差距还很明显。但中国有这么庞大的市场前景,随着整体经济的发展,国家基础设施的建设必须要伴随基础信息系统的建设。我们建的机场、电厂、高速公路、通讯等各项基础设施,都需要用基础信息系统进行管理,可惜的是这个市场资源还没有得到充分地利用,工厂、银行、机场的现代化水平还亟待提高。对于国外企业来讲,我们有更好的条件和机遇,但我们同样也丧失了太多的机会。

主持人:中国软件人才的开发能力是有口皆碑的,但在自己家门口的市场却任由外国人鲸吞,我们在国外作的“嫁衣”,转过来由外国人披到我们的肩上,赚取高额利润。中国人是没有经营软件企业的能力还是缺乏哪一方面的素质?毕竟,软件是一个高附加值又与基础工业水平关系不大的行业。

刘积仁:我们这些年一直在探索一个答案,中国人在软件产业上是否与软件开发一样具有很强的能力?东软的发展过程就是我们验证这一问题的过程。

1988年最初进入这个领域的时候,当时的东软是三个人,两间教室,几万块钱,一个实验室。到1991年我们觉得应该用产业的眼光而不是学术的眼光去重新看待这一问题时,我们正式成立了东软公司。经过这些年的不断探索,这一问题仍然没有解决,但起码可以肯定两点:一是中国人在国外可以发挥的智慧在国内同样可以发挥,软件不仅在美国、日本能搞,在国内同样可以搞。二是中国人缺乏搞大规模产业的经验,尤其是在非计划经济条件下,不仅是软件,其他行业也是如此。我们不善于市场经济中的竞争,这一点在软件业中表现得更为突出:一是R&D,研究和产业开发紧密地结合,做软件市场不仅仅要考虑研究课题,还要考虑后续的市场开发。二是软件行业的生产线是由人构成的,人不同的思维模式使得最终产品参数、指标在不同时候会有不同的变化。

东软的发展印证了中国人可以用自己的智慧和能力来掌握这个市场。曾经有人提出我们是在一个不公平的起点上竞争,我认为不公平在任何时间都会存在,微软能发展到今天,也是从开始时别人对他的不公平发展到现在他对别人的不公平。要求大家都处在同一条起跑线上,要求绝对的公平是不可能的,对你公平自然就会对别人不公平,总会有人要先跑出来。所以东软发展并没有依赖国家的政策保护,从一开始就依靠自己。所以我经常讲这样一句话,“过去是无产阶级要解放全人类,才能最后解放自己;而我们是要先解放自己,才能贡献全人类。”

(在不经意之间,刘积仁阐述了他的“不公平学说”:世界上没有绝对的公平,只有你在很显然的不公平之中找到了平衡的支点之后,公平的天平自然会倾斜于你。这有点像鲁迅的话,地上本来没有路,走的人多了,也便成了路。编者注)

主持人:东软和日本阿尔派公司的合资对东软集团的起飞产生了深远的影响,在国内企业纷纷与国外合资的大背景下,你们的做法显得更巧妙一些。

刘积仁:和日本人合作是我们最初资本运作的一个关键,当时我们除了知识以外再没有什么了,与他们联合我们做到了一举两得,一方面拿到了订单,也就是获得了市场;另一方面我们拿到了资金,对于东软那个时候的发展,我们得到很难得的两个支柱。我们有人才和技术,欠缺市场和资金,合作使我们一切条件都具备了。现在对合资问题说法很多,合资到底正确与否,最重要在于中方如何去把握一个度。合资后处在什么样的位置?在企业占多大的份额?和阿尔派的合作对东软发展的推动作用是显而易见的。之后我们才有可能扩大规模,扩大市场,扩大资金。我们从一开始做国际市场,到后来国内也能拿到市场,在国内也能拿到资金,这个发展循环是良性的。

很多东西比技术更重要

主持人:你刚才讲到软件公司的生产线是由人来构成的,对人的管理关键是如何能留住人才。国有企业现在讲得很多的都是人才流失严重,三资企业中跳槽也很普遍。东软利用什么办法保持人才的稳定?

刘积仁:对于人才的稳定性我有一些不同的看法。企业的目标是为了发展和获得效益,在对人才的稳定上有两方面的解释:保持人才的稳定;制定一个在人才有变化的时候仍保持企业高度发展的制度。我认为,第二点更重要。因为变化总是要有的,每一个人在处理个人发展和企业发展的关系时,思考他个人的利益无可非议,让一个人大公无私,把自己奉献给一个企业,这对他的要求未免太高了,况且我们也不应该提出这样的要求。我们应该设计这样一个流程:一批人在这里学习、贡献。有好的机会走掉了;紧接着又有一批人进来学习、贡献,其中总有那么一段时间贡献给企业,使企业运行得很健康、很正常。这次我到美国IBM,IBM在硅谷公司的流动率也达到了15%。对于一个研究开发公司,这个流动率已经不算小了,另一方面,平均在一个单位工作三至五年已经不错了,三四年、五六年差不多了,硅谷基本上是这种情况。但是硅谷发展了,IBM发展了,人才流动没有什么可怕的。

东软对于人员的管理就是尽量为他们创造条件,让他们在岗位上更好地得到全方位的锻炼,我们9月1日实施了新的管理办法,对于下面一二级管理人员下放人事、行政权利,在一定预算范围内的资金合理调配的权利,这种方式可以产生很多个管理非常严格的独立运行的单位,而且相互又能够有机地配合;只有资源得到充分利用时,才能更好地运用资金。这样企业才能不断成熟,才能不断出现优秀的管理人才。

主持人:在采访过程中,几乎每个老总都强调以人为本。但落实到一个企业管理当中,以人为本的最核心的部分是什么?什么样的管理办法才能使以人为本落到实处?

刘积仁:我认为以人为本最重要的内容是利益分配政策,或者说能否真正做到按劳取酬。对公司的员工而言,其实他们关心不仅仅是公司的工资标准有多高,因为你给的工资高,一定还有比你更高的;大家更关心的是在同一个集体内利益如何分配?在这个集体内干得好与干得不好是否有差别?是否真正做到通过能力获得他自己的报酬?建立合理的分配制度是管理人或以人为本的基本内容。

(利益分配与人才流动是现代企业中两个非常敏感的问题,东软的做法表现出一种豁达,而这种豁达又是最好的解决办法。编者注)

至于说东软,我们实行的是项目预算制度,一个项目按预算划拨总费用,每一个项目组由主管负责。以一个小项目组为单位进行财务预算,这样可以充分利用各种资源,高质量地完成工作。员工在小组范围内进行奖励,在这种小的环境下,个人能力发展得可以更充分一些。把事业部作为一个核算单位,下面具体执行工作的是课题小组,这么做的目的是既发挥小组灵活作战的能力,同时又能相互之间配合。

在技术型企业里,技术是一种资源,人才是一种资源,团结一心协同工作更是一种资源。我经常讲这样一句话,很多东西比技术更重要得多。

东软从1991年的三十多个人,二十几万美元发展到今天上亿的资产,员工上千人。我们连续六年产值利润增长超过100%,员工增长也超过100%,1997年年初员工是300人,到现在已经扩大到1000多人,这种快速的增长使得我们必须不断地丰富管理手段,9月10日我们出台了一个新的管理方案,在人的管理上,我们没有经验,所以我们要向美国人学,向日本人学。但我感觉,我们管理方法和手段首先和他们有所不同,其次比他们要丰富;中国人丰富的能力要求我们管理的体系也要比美国人和日本人体系丰富。日本人的管理比美国人相对简单,尽管它的制度很细;因为他人的特异性不如老美丰富,几年一蹦、创意性等等;所以年薪制啦,笼络人的一套,以人为本的管理美国人比日本人强。中国人的管理制度相信比美国人还要复杂。对我们而言,这些年一步步地探索,不断地改变我们的企业政策。有人说我们现在是不是在第二次创业,我认为对我们这样的企业不存在第二次创业,天天在创业,天天在改革,不断地完善自己。我们每天都要处理各种变化,三年、五年前人的要求与现在差得很远,人对未来美好的期望值越来越高,期望周期越来越短。

主持人:企业发展到一定规模时,一套严格的管理分配制度比为员工描述一个辉煌前景更容易产生凝聚力。在企业发展初期奉献是必要的,但这些做奉献的人都怀着这个企业将来有自己一部分的想法在奉献。随着后来者的不断加入,管理政策也就需要不断地产生变化,利益分配是稳定人的一个重要的办法。

刘积仁:一开始,我们几个人的时候确实是只讲奉献,不讲索取,每人每月只拿两三百块钱,拼命地干,这种状况持续了好几年。后来规模大了一点,人也越来越多,就不能再要求每个人都只讲奉献,人的追求开始产生变化。人的欲求产生变化,但软件的质量不能有丝毫的降低。因此我们在制定了一套完整合理的硬件管理体系之后,也开始注重一些软性的东西,比如人格化管理等等。每个人生活在社会上或多或少都需要有荣誉感,或者希望有表现自己的机会。举一个简单的例子:为什么中国人都喜欢炒股票?因为在炒股票的时候可以拍板决定。在单位一切是领导说了算,唯独在炒股的时候怎么做可以自己作主为什么下岗的职工也去炒股票,我认为赚钱是一个方面,另一个很重要的原因是参与、判断自己的能力。企业大了,人人都有表现欲,而这时候机会是有限的,人员的规模远远大于机会,这时候管理的一个重要课题就是:创造出能使人不断发展的机会。

我们就是不断地否定之否定,不断修改过去旧的政策,不断地改正错误。有人曾对我说,东软发展得这么快肯定会留下隐患,我认为对任何一个企业危机都存在,企业家不要自欺欺人,成功的企业家应当善于平稳地渡过危机。一个企业不可能保证几十年不出现危机,上百年的企业毕竟是少数。美国的可口可乐、福特汽车的发展史中记录了许多的起伏跌宕,对东软这种新型的企业来讲,发展是大道理,“小车不倒尽管推”。

主持人:企业潜伏着危机,但危机总是到了一定的时候才会爆发,到那时候企业壮大了,自然也就有能力去解决危机。

刘积仁:对于一个企业,我们不能说它好的时候就如何如何,不行的时候一下子打倒,企业兴衰是很正常的事情。前一段时间,很多媒体热衷于研究“巨人现象”,给巨人归纳出这样那样失败的原因。

每个企业的管理我认为都无可非议,这与它特殊的企业人文环境、外部特色相联系。

史玉柱从几千块钱发展到几千万、几个亿。尽管现在有了危机,但他曾经为社会创造了巨大财富,从这个角度他是英雄,我们当中如果更多地产生几个史玉柱,软件行业的发展就会更快一些。

搞企业就要认识企业,要用企业的观点而不是政治的观点来看待企业的兴衰。一个企业领导人今天上台、明天下台,经营今天好、明天坏,今天裁人、明天招聘,这些都是很正常的事情,没有什么可值得大惊小怪的。

说说“老板”

主持人:企业发展过程中经常会遇到很多挫折,这时候企业带头人在危机到来时的补救能力就显得十分重要,对事物的判断,对事物发展的前瞻力要求也比较高。问你一个个人问题,你在美国留过学,接触到美国经济的大环境,你认为东软发展得比较顺利,是否与你在美国读过书有关?

刘积仁:坦率地讲是有一定的关系。我感觉我在美国最大的收获是观念上的转变:科技成果转化为生产力不仅仅是个简单的过程。我感觉国内搞技术开发与美国一个最大的差别在于:在国内搞科研常讲的是如果给我什么什么条件,我就能做出什么什么东西用于生产。而在美国则强调我搞东西是要做什么用,这是一个观念上的不同。举几个例子,美国的“星球大战计划”已经投资那么多个亿的美元可以一下不搞了;波音公司在二战期间为军方生产飞机赚了很多钱。二战之后,飞机卖不出去,当时波音做什么?卖家具。直到经济发展了,飞机应用于邮政的时候,他们才把剩余家具分给职工,重又回到飞机生产上。通过这几个例子,我们起码可以得出几个结论:①任何一个项目,当你做错的时候,或当你没有必要再投资的时候,你要忘掉过去,不管你做过多大的投入。②企业为了发展和生存的需要,它可能做一些让别人不可理解的事情,只要它是为了企业的发展就值得。

主持人:企业能够遇到一个优秀的领导人对这个企业及所有的员工来讲是一种福气。中国不是没有产生大企业的土壤,而是我们优秀的企业家太少了,这种情况对于国有企业尤其明显。

我们不可能要求企业家都和你一样在国外经济大环境当中感受一下,因而吸收国外好的管理经验显得尤为重要。

刘积仁:我对现在国有企业领导人的看法是,要敢于在大环境里拼一拼,不断地遇到问题,分析问题,解决问题,这样有利于不断地成长,不断地成熟,成熟了,也就不怕风浪了。同时,心胸一定要开阔,要不断地学,跟自己人学,跟古代人学,跟外国人学。外国人把孙子兵法作为商业操作的一个重要法则,包括在军校里,这也是从我们这儿学的。为什么经常强调创造性?知识被整个世界所共享,问题在于怎样创造性地发挥这些知识。中国企业做得很优秀的人也很多,但你逐个分析会发现,创造性是他们共同的品质。

在管理上我们要学会用不同的视角观察同一个问题,一件事有的人认为做不成,但就有人把它做成功了。这和个人的经验、判断有关,当然没有人能保证判断绝对准确。像我们当初投资建软件园,80亩、40万平方米,在当时那儿是一块没有任何感觉的地方。现在我们可以说当时投资对我们的长远发展具有很大的影响,但当初它完全有可能置我们于死地。

中关村长不大?

主持人:中关村作为一个中国高科技的发展基地,有过一段非常辉煌的初创阶段,但这几年的发展速度对比80年代应该说慢了几个数量级。为什么中关村的发展势头到一定时候就被遏制了,中关村为什么长不大?

刘积仁:中关村和硅谷不一样,硅谷的成长是以技术创新为动力的,它层出不穷地推出新的技术资源,并以技术为依托做出产品到处去卖。而中关村不一样,中关村是以卖别人创新的产品为主要核心,由于我们自己的技术含量少,所以尽管长期以来中关村的市场销售规模扩大了,但销售利润都很少,比如现在卖一台电脑,才赚200块钱,卖一个显示器才赚20~30块。

(对于这个问题我曾经对好几个老板提出过,回答基本上分成两种:中关村首先是一个市场,卖计算机跟卖萝卜、白菜没什么区别,要用市场运作的观点看待中关村的发展。中关村的发展减缓了,与国内其他市场的崛起有直接的联系,竞争激烈了,利润自然也就少了。中关村之所以长不大,最根本的原因是其自身的技术含量低,卖别人的东西只能得到被开方之后的利润。你以为如何?编者注)

中关村企业的项目周期,特别是把握一个主营方向不变的企业周期,是非常有趣的数字。我估计只有大约10%的企业能保持十年它的主业不变,如果搞软件的它保持不了5年,头两年搞软件,第三年搞集成,第四五年干脆搞硬件销售算了,中关村的公司改行的也有的是。一个百年的企业,像美国的IBM能保持10年、20年、30年、5年以科研、开发为主的方向不变,实在是很难得。

北大方正之所以在中关村领先,关键是它的技术上去了。在中关村,谁有自己的产品,日子过得一定不错。现在我们需要不断提高我国电子产业的创新能力和技术能力,但我国的科研成果大多集中在大学和科研院所,与市场和实际产业差距太大。所以我们一边看着我们的科学家发表的成果都是国际先进水平,一边看着我们工业做的东西特别差,一边看着老百姓用的东西都是外国的。所以我觉得我们国家科研的机制要进行大的改进,企业的技术也要做大规模的改进,企业自己没有R&D研究中心,就没有希望。像IBM公司诺贝尔奖金获得者招了七八个,它的研究条件比好多大学都要好,还有AT&T贝尔实验室。与此相比,我至今没有看到我国哪家企业的实验室能和大学相提并论。

我们的企业还比较热衷于去买生产线,像IC卡的生产线全中国有个一条两条足够了,开足工生产,这种简单技术没什么。我们习惯于用传统工业的眼光去看待现代科技的发展,因此现在一些简单制造,大批量加工的工作全转到第三世界国家。在国内只做设计、精密、核心部分的生产。

主持人:美国人在从事中间的过程,技术发明利用外国人来搞,劳动力用发展中国家,最后再销回来。

刘积仁:组合各种资源,在这一点上美国人做得很聪明,但也无可非议,市场竞争嘛。所以,我感觉高科技企业没有技术,也就不可能实现可持续的发展。现在国外高科技大企业的R&D的投入是它营业额的10%以上;能投10%,那利润起码是20%~30%,他的产品你怎么能与之竞争?

科技如何转化成生产力?

主持人:你在谈话一开始的时候谈到,中国人搞软件的能力已经得到证明,确切地说是中国人具备搞软件技术的能力,但中国人把技术转化成生产力的能力还比较差。而美国人恰恰是把这种技术转化成了生产力,利用中国人的聪明才智往前推进了一步。

刘积仁:美国人很聪明,他们很善于运作资源,运作全世界的人才资源,用我们的人,制造出产品然后再卖到中国去,一个非常好的主意。我们的大学辛辛苦苦培养高层次的人才,然后送到美国去,老美利用他们做出产品然后再来做我们的市场。美国人做得相当好,但我认为这无可非议。当然现在我们不可能提供和老美同样的条件把人才都拿过来,但是企业要有意识把吸纳人才看成是一种投资,我们花了钱把人请进来,只要他们创造的价值高过他的待遇,那就是一种投资,有人只看到盖一个楼几个亿投进去了,是一种投资,在高科技领域要的就是对人的投资。

主持人:在企业工作这么多年,你一直信奉或对你影响最大的一句话是什么?

刘积仁:就我个人而言,邓小平的“发展是硬道理”对我影响最大,他的白猫黑猫论,发展是硬道理,摸着石头过河的理论,对我影响很大。当时我从东软出来搞产业时也背负了很大的压力,学校对你进行了这么多年的培育,你怎么走到邪路上去了?但时常有一个不争的事实摆在你的面前,计算机这个学科在学术和产品距离越来越短的时候,作学术研究的人会面临一个更严峻的挑战:很多实验室里的研究题目往往是大公司推向市场的产品;你在作研究的时候,人家已经搞了几年了;当你还在探讨的时候,人家已经把产品送到了市场上,就这么简单。

美国人教会我客观地认识学术和实践的关系,特别是在国内,我们较早地冲破了学术和产业之间的隔阂、社会环境对于我们造成的压力。和美国相比,不同的文化背景使我们在自己所从事的职业的基础上制定了自己的行为准则,教授只负责教书,带研究生,出论文,至于成果是否与产业结合与自己无关。

但这种结果不应该是教授来负责,恰是企业家应该反过来重视技术研究,不能等学校去给你提供成果后你再去产业化。我想中科院成立那么多研究院的初衷就是为了使成果应用于企业,但事实上科研与产业的距离很大,企业要钱没钱,要人才没人才;而拥有大量研发人员的研究所又与市场隔得太远。美国的教授下班后兼一份工是很普遍的事;而在中国,教授的儿子都不愿意去企业,最起码丢我做教授的脸面。这就是为什么我们生产的产品技术含量永远比不上国外。如果像我们这种人不快些走出误区的话,这种恶性循环我想不会太早得到解决。


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